Feedback em Processos Seletivos

Abaixo uma reportagem sobre o Feedback em Processos Seletivos com entrevista da Coach Thaís Bruschi e sua Coachee Alessandra Pitta.

Empresas não dão retorno sobre processo seletivo

Pesquisa revela que 91% dos entrevistados não recebem feedback dos selecionadores

Pesquisa realizada pelo site de empregos Curriculum mostra que 91% dos entrevistados não recebem nenhum retorno de sua participação na entrevista por parte do selecionador. Portanto, se não são classificados, ficam sem receber informação alguma com relação ao término do processo, muito menos acerca de seu desempenho. Dentre os 9% que tiveram um feedback do selecionador, 31% relataram que o tempo médio para recebê-lo é de até uma semana. No entanto, 72% responderam que não recebem explicações quando ele é negativo. O levantamento foi feito este ano e ouviu 9 mil profissionais em todo o País.

A primeira edição da pequisa havia sido feita em 2012 e já apontava para a mesma problemática. Os resultados anteriores mostraram que 83% dos candidatos não receberam nenhuma resposta. Já dos profissionais que obtiveram feedback naquela época (17%), a maioria disse que o tempo médio para retorno era de até uma semana, o que se equipara ao resultado atual. No entanto, mais da metade (51%) disse que nunca recebeu nenhuma explicação sobre os motivos da não aprovação, um número relativamente menor que os 73% da recente pesquisa.

Para Marcelo Abrileri, presidente da empresa, a pesquisa aponta os Recursos Humanos (RH) como vilão da história, mas este setor é também "uma vítima". "Quando questionamos os responsáveis, dizem que dar um retorno não é algo tão simples. Argumentam que possuem muitos processos seletivos ocorrendo ao mesmo tempo e voltar para comunicar a todos é muito difícil, devido ao próprio ritmo do setor e ao acúmulo de trabalho", aponta. Porém, Abrileri afirma que o feedback é extremamente importante para a imagem da empresa e, sobretudo, para o candidato. "É uma questão de respeito com a pessoa, acima de tudo", pontua.

Thaís Bruschi, psicóloga e coach em Londrina, concorda que oferecer um retorno ao candidato, após o fechamento da vaga, é uma demonstração de respeito e compromisso por parte do selecionador e da empresa que ele representa. "Afinal, o candidato se colocou à disposição da empresa selecionadora, dedicou seu tempo, criou expectativas e cumpriu sua parte neste processo. Para a empresa, cria-se uma imagem positiva; para o candidato, ele se sente valorizado, respeitado, ainda que não receba a resposta esperada."

E os números da pesquisa comprovam isso. Questionados sobre a importância de um retorno após a participação em um processo seletivo, 88% disseram ser "muito importante". Acerca dos principais motivos que levam um profissional a desejar uma resposta, 54% dos entrevistados disseram que o gesto demonstra respeito a quem participou da entrevista; 15% pensam que é ideal para não persistir no erro nas próximas vezes; outros 15% afirmaram que é para saber se têm chances numa futura oportunidade; 14% que é para poder seguir em outras entrevistas de emprego; e apenas 2% responderam que é para dar uma resposta a outro selecionador.

Reportagem de Marian Trigueiros. Disponível em: http://www.folhaweb.com.br/?id_folha=2-1--3056-20140526&tit=empresas+nao+dao+retorno+sobre+processo+seletivo

Falta de resposta pode afetar imagem

A pesquisa mostra ainda que 95% dos profissionais gostariam de saber quando a vaga foi fechada, mesmo sem terem sido chamados. Outro dado relevante é que 86% dos entrevistados apreciariam saber quantos candidatos concorrem na mesma oportunidade, 98% achariam de bom grado tomar conhecimento das chances de serem chamados para uma entrevista e 90% gostaram da ideia de poder ter um feedback automático do RH.

E qual o motivo das empresas não priorizarem essa etapa? Segundo a coach Thaís Bruschi, algumas empresas simplesmente não consideram este procedimento como uma etapa do processo seletivo e acreditam que fica implícito que se não foi feito o contato é porque o candidato não foi aprovado. "Há, ainda, a questão cultural; os recrutadores não estão acostumados a dar feedback, não aprenderam a fazer isso e não o veem como uma ação estratégica", completa.

Para evitar esta situação, ela sugere que o candidato deve ser informado de todas as etapas do processo que participará. "Se não for possível informá-lo que passou ou não para a próxima etapa, ele ao menos deve ser avisado do prazo máximo para obtenção de tal resposta. Assim, evita-se que o candidato fique ansioso pela espera, sem saber o que está acontecendo. É importante também informar as possíveis formas de contato, como e-mail, SMS, telefonema ou carta via correio."

De acordo com o professor de coaching do Isae FGV, Sócrates Vituri, caso o candidato dependa do retorno para dar resposta a outro selecionador ou, apenas queira saber de sua classificação, o ideal é retornar à empresa num período entre uma e duas semanas se o cronograma não foi apresentado. "O mais correto é que a própria empresa pudesse fazer isso, para fechar um ciclo, e por uma questão de respeito ao candidato que despendeu tempo, deslocamento e investimento financeiro para se candidatar. Além disso, o feedback, ainda que negativo, pode auxiliar o profissional a buscar melhoria de suas competências", resume.

Já com relação à imagem da empresa, Vituri atenta que, em conversas informais, certamente, a postura da empresa em não dar retorno será comentada e mal vista pelos demais. "Isso demonstra como a empresa trata seus colaboradores e de que forma respeita os profissionais. Reflete ainda na imagem corporativa, do comprometimento social que esta possui."(M.T.)

Reportagem de Marian Trigueiros. Disponível em: http://www.folhaweb.com.br/?id_folha=2-1--3057-20140526

26/05/2014 -- 00h00

"Feedback tem que ser baseado nas competências do candidato"

"É muito ruim para a pessoa, gera uma ansiedade enorme", queixa-se Alessandra Pitta, que já ficou sem retorno após participar de processo seletivo

O feedback pode ser feito de duas maneiras: comunicado objetivo e padrão – geralmente via e-mail, informando apenas que o candidato não foi selecionado ou, de forma mais elaborada e detalhada, apontando os motivos pelo qual o profissional não passou no processo. "Um ponto de extrema importância para o selecionador é estar atento à legislação quanto ao seu julgamento, pois há diversos aspectos que podem ser considerados como discriminação", reforça a psicóloga e coach Thaís Bruschi.

Nesse caso, o professor Sócrates Vituri comenta que o recrutador deve deixar claro que o candidato não possui o perfil para aquela determinada vaga ou para a empresa no momento. "Tudo deve ser feito de maneira a não ferir a identidade da pessoa. O feedback tem que ser baseado apenas nas competências do candidato", diz, completando que o retorno pode vir acompanhado de apontamentos de possíveis melhorias na formação para uma função ou vaga específica.

A recepcionista bilíngue Alessandra Pitta sabe bem o que é esperar uma resposta e não recebê-la. "Já participei de vários processos seletivos – tanto de empresas quanto de recrutadores – que prometeram dar um retorno ao final do processo e não deram. É muito ruim para a pessoa que está participando, gera uma ansiedade enorme, ainda mais se está desempregado ou tem muito interesse naquela vaga", conta. Ela comenta que alguns recrutadores avisam no momento da entrevista se dão ou não retorno, porém, nem sempre isso acontece e não há "espaço" para perguntar. "Já tive de ligar depois de um tempo para saber minha classificação porque dependia da resposta para decidir sobre outra vaga para a qual tinha sido chamada."

Além do retorno com o resultado, Alessandra diz que gostaria de receber um feedback sobre seu desempenho na seleção, ainda que não tenha conquistado a vaga. "Uma vez cheguei bem longe em um processo de uma grande empresa. Tinha muito interesse e esperança de conseguir a vaga. Mas recebi um e-mail dizendo apenas que não havia passado. Retornei perguntando o motivo e nunca me deram resposta. Gostaria de saber o que não me classificou, porque, certamente, eu iria buscar melhorias para uma outra oportunidade", comenta. (M.T.)

  

Reportagem de Marian Trigueiros. Disponível em: http://www.folhaweb.com.br/?id_folha=2-1--3058-20140526

Entrevista Timothy Gallwey

"Nós criamos boa parte

 dos nossos problemas"

Timothy Gallwey

Consultor de empresas como Apple e Coca-Cola, ele afirma que as pessoas não sabem usar suas próprias habilidades e diz porque temos de aprender como as crianças

  João Loes

Em 1972, o americano Timothy Gallwey, hoje com 73 anos, plantou a semente de uma prática até então quase desconhecida: o coaching. Com o livro “The inner game of tennis” (“O jogo interno do tênis”), publicado naquele ano, ele apresentou uma adaptação para o mundo corporativo do que aprendera nas quadras, como técnico do esporte, ao desenvolver uma forma inovadora de ensinar. Em menos de doze meses o livro vendeu mais de um milhão de cópias só nos Estados Unidos. Todos queriam testar o método de Gallwey, que, basicamente, propõe que todos nós já possuímos boa parte das habilidades que desejamos ter, só precisamos de alguém que nos ajude a fazê-las aflorar. E o coach, ou técnico, é essa pessoa. Com a fama adquirida, o coach, formado em Letras na Universidade Harvard, criou um filão e hoje tem como clientes empresas como Apple e Coca-Cola. Lançou uma série de livros nos quais aplica o conceito para outros esportes, como golfe e ski, e também ao stress, grande mal moderno. Hoje, Gallwey roda o mundo dando palestras e esteve no Brasil pela primeira vez na última semana. De sua casa em Malibu, Los Angeles, ele falou à ISTOÉ e revelou sua última aposta, o coach eletrônico. ”É um software que, com perguntas, estimula a reflexão sobre as qualidades e os defeitos de cada um”, diz. “Quero ajudar os usuários a clarearem suas idéias.”

ISTOÉ – Quais são os problemas mais comuns das pessoas que decidem recorrer a um coach?
Timothy Gallwey – Os clientes que recebo são, em sua maioria, gente de nível gerencial. Eles acham que estão trabalhando demais e aprendendo de menos. Eles executam um volume de tarefas absurdo, mas aprendem pouco com o que fazem. E isso é um problema, principalmente a longo prazo. Se outras equipes aprendem enquanto executam e você só executa, você ficará para trás. Quem me procura costuma estar em busca de algum mecanismo que viabilize o aprendizado durante a execução de uma tarefa banal, diária. Momentos de grande questionamento e dúvida sobre as próprias habilidades também costumam servir de gatilho para a busca de um coach. De maneira geral são pessoas muito estressadas e assustadas que buscam ajuda. E o coaching vai ajudar essas pessoas a usarem as habilidades que elas já tem, mas que estão dormentes. Há quem procure o profissional também apenas para dar mais sentido à própria vida.

ISTOÉ – Falando assim, parece ser uma solução relativamente simples para quase tudo.
Gallwey – Somos nós que criamos boa parte dos nossos problemas. Não é fácil resolvê-los, mas também não é impossível. Nossa cultura tende a focar nos desafios externos, como a competição do mercado, por exemplo. Com o coaching tratamos especificamente dos problemas que a gente cria, que são os maiores e que, muitas vezes, ficam ignorados. Felizmente, hoje cuidar desses problemas não é tão complicado como já foi. Durante algum tempo quem tinha coach ou precisava de um coach era visto como alguém com problemas psicológicos. Poucos gostavam de ser vistos com um coach. Isso mudou. A procura por coaches aumentou e hoje são muitos os executivos que têm o seu. Não é como a terapia, mas tem alguns efeitos parecidos com os da terapia.

ISTOÉ – Como distinguir o profissional sério de um picareta?
Gallwey – Checar se ele integra a Federação Internacional de Coaches é uma opção, embora existam muitos coaches bons por aí que não sejam federados. Verificar as credenciais dele – onde estudou, que empresas ou pessoas já atendeu e quais cursos de especialização fez, também é um bom caminho. Por fim – e esse, a meu ver, é o recurso mais valioso dos contratantes – é marcar uma ou duas sessões de coaching para avaliação. Se o cliente se sentir confortável nas sessões teste, ele pode contratá-lo com segurança. Duas sessões costumam ser suficientes para o cliente ver se o coach é bom.

ISTOÉ – O coaching muda de cultura para cultura? O sr. já atendeu algum brasileiro?
Gallwey – Eu nunca fui coach de um brasileiro. O mais perto que cheguei foi a Argentina. E foi só para um seminário de dois dias em 2010 com pouco mais de 100 pessoas. Ainda existem muitas diferenças entre os vários mercados de coaching. Cada um usa seus métodos, mas não sei se dá para associar a escolha dos métodos com lugares. Eu, por exemplo, uso o método indireto de ensino. Nele tento tirar o melhor do aluno sem dar respostas a suas perguntas ou instruções diretas do tipo faça isso ou aquilo. Eu tento guiar o aluno até que ele encontre a resposta. Outras escolas são mais diretas, com coaches que dão respostas. O método indireto faz a pessoa se virar um pouco mais. E a pessoa se beneficia mais de suas potencialidades dessa maneira. Ela busca recursos em si mesma para chegar às respostas. É menos interferência.

ISTOÉ – Mas o sr. não viu nada de diferente nos latinos, por exemplo, se comparado aos europeus?
Gallwey – Acho que dá pra dizer que, pelo menos na Argentina, a inteligência emocional é bastante evoluída. Principalmente se comparada ao que se tem hoje nos Estados Unidos e na Europa. O problema é que, muitas vezes, a integração entre emoção e razão não está bem estabelecida. Então o sujeito consegue ser muito emocional ou muito racional diante do desafio. Fazer uma mistura equilibrada dos dois ainda é um desafio. E o coach pode ajudar nisso.

ISTOÉ – Como desenvolveu a teoria do jogo interno?
Gallwey – Sempre fui professor. Em 1971 resolvi parar um pouco para um período sabático. Nesse tempo resolvi dar aulas de tênis, um esporte que sempre joguei. Dando as aulas, percebi que, como professor, muitas vezes estava atrapalhando o aluno no seu processo de aprendizado. Percebi que dava muitas instruções e que essas instruções se acumulavam na cabeça dos alunos a ponto de eles não saberem mais como estavam jogando. Os grandes atletas não pensam que vão acertar a bola, eles simplesmente acertam. A mente deles está em silêncio nesse momento. Eles não pensam nos aspectos técnicos da coisa. Isso me fez pensar em uma forma de ensinar os alunos a jogar tênis sem que eu precisasse ensinar tênis a eles.

ISTOÉ – Que resultados obteve?
Gallwey – Resultados espetaculares. Ao deixá-los em paz e dar apenas diretrizes, e não instruções, os alunos começaram a aprender. E aprendiam cada vez mais rápido. Batizei o desafio que esses alunos conseguiram vencer de jogo interno – um jogo em que o medo de perder, a dúvida, a falta de concentração e o estresse são os maiores oponentes. Vi milagres nas quadras com o novo método. São princípios básicos e adaptáveis a muitas situações. Escrevi livros sobre o jogo interno de outros esportes, também do trabalho e do estresse sempre usando esse mesmo sistema.

ISTOÉ – Por que essa nova forma de ensinar e aprender surgiu nos esportes?
Gallwey – No mundo dos esportes você tem feedback instantâneo da sua performance. Por exemplo, no tênis, quando comecei a aplicar o método perguntava ao aluno se ele sabia a altura de sua raquete na hora do swing. A maioria não sabia responder. Precisávamos desenvolver a percepção que o atleta tinha do jogo. Quanto mais atento o jogador, maiores as chances do jogo dele melhorar, muitas vezes sem ele sequer pensar que precisa mudar isso ou aquilo. Com o tempo chamei isso de ou autoafinação. Você treina o atleta para prestar atenção em si mesmo. Com o tempo ele volta a aprender como uma criança, sempre muito atenta ao que acontece com ela e no espaço que ela ocupa. O atleta então passa a aprender muito mais rápido. Essa agilidade é mais fácil de encontrar no mundo do esporte. Meu método se baseia na ideia de que é a partir do aumento da percepção que temos de nós mesmos que conseguimos nos melhorar. E isso vale para todos os ambientes.

ISTOÉ – Quais são os fatores que impedem o sucesso? 
Gallwey – Quando fazemos uma coisa errada entramos em um estado de questionamento das nossas habilidades. Por exemplo, é comum ouvir de quem erra que “tudo está dando errado” naquele dia. Isso vira uma profecia autorrealizável. Tudo vai dar errado nesse dia se o sujeito pensar dessa maneira. Questionar as próprias habilidades é o jeito mais eficiente de se sabotar. Outra coisa que frequentemente fazemos quando erramos é nos dar instruções baseadas no que julgamos estar errado. Em pouco tempo temos cinco, seis ou sete diferentes instruções acumuladas e já não sabemos mais o que estamos fazendo. É o que eu chamo de acúmulo de vozes internas, que ficam altas demais e em pouco tempo eliminam qualquer chance de bom desempenho. Começar uma atividade com um “eu não consigo fazer isso” também é fatal.

ISTOÉ – Então qualquer um pode fazer qualquer coisa contanto que administre esses problemas?
Gallwey – Não necessariamente. Há coisas para as quais você tem potencial. Para essas você consegue se desenvolver. Há coisas, porém, para as quais você não tem vocação. O segredo é descobrir para quais você tem vocação e entrar em um esquema de aprendizado parecido com o de uma criança. As crianças não julgam seus erros. Se elas caem, por exemplo, elas reconhecem o tropeço, entendem o que deu errado, levantam e seguem adiante. Elas não duvidam de si mesmas e assim criam um ambiente ideal de aprendizado. Mas, é claro, a criança sempre teve o potencial, a vocação para a andar. Isso já estava lá. Ela só não atrapalhou o desenvolvimento desse potencial. E é isso que a gente quer para a gente.

ISTOÉ – O estresse é o grande mal moderno. Como é que a sua técnica ajuda a lidar com esse problema?
Gallwey – Há três ferramentas do coaching que eu criei a partir da filosofia do jogo interno que ajudam a lidar com o estresse. A primeira é aumentar a percepção que temos de nós mesmos sem nos julgar. Com esse despreendimento reduziremos em muito nosso estresse sem comprometer o olhar cuidadoso que temos de ter com nós mesmos. A segunda é ter muito bem estabelecidos os objetivos que pretendemos alcançar. Isso reduz em muito a ansiedade e, por tabela, o estresse. Saber o que você quer evita que você tente fazer seis coisas diferentes ao mesmo tempo, coisas estas que você, evidentemente, não conseguirá concluir. Por fim, a terceira ferramenta é desenvolver a autoconfiança. Acreditar no próprio potencial ou correr atrás do prejuízo se essa autoconfiança não existir também reduz o estresse.

Disponível em: http://www.istoe.com.br/